臺大醫院七樓，有一個「整合醫療照護病房」，堪稱是臺大的「德雷莎病房」，因為它真正做到了「以病人為中心」。此外，它還有一個全國最知名的主持人：柯文哲醫師，在柯醫師與團隊的熱血付出下，讓所有急重症患者能夠不必再擠在急診室，立刻得到高品質的醫療照護。

　　這個病房原先是為了紓解過多的急診病人而開設的「急診後送病房」，特別的是，主持人的柯文哲醫師非常認真地思考了解決方案，並決定不要因循老路。

　　「經過一星期的考察和思索，我報告院長：『如果我們今天宣稱建立急診後送病房，是要替臺大醫院擦屁股，只是要解決急診超長暫留的病人，那麼我們只會找到衛生紙，不會找到人才。就算勉強去做，也是撐不久，一定會重蹈覆轍而失敗收場。所以是否我們反向思考，把這個病房當作試驗病房，採用全新的方法來試試看？因為重複過去失敗的方法不會成功的。』我說的新方法新制度，就是Hospitalist System（駐院醫學制度）。」

　　2010年，柯文哲醫師引進駐院醫學制度（hospitalist system），在臺大醫院堪稱創舉，也是台灣醫界的pioneer、運作成功、富有未來性、可以達到最高的醫學品質，更首創合理的輪值制度、團隊會議制度、先進的IT設備、單一窗口會診制度、安寧照護、出院後的追蹤關懷等，來兼顧醫護本身的工作品質和最高的醫療效率。現在他們要將這病房草創三年來所有的心路歷程、建置重點以及要與國人溝通的醫護理念，在這本書裡，用最誠懇的心意與您溝通。挽救健保沉痾，召回醫護的熱情，希望藉由這個病房的投石問路，擴大出去！

　　●關於整合醫療照護病房

　　臺大醫院「整合醫療照護病房」是從2009年10月開辦，除了致力解決急診超長暫留的問題，也引進美國hospitalist system（駐院醫療制度），希望建立臺灣一個新興醫學學科。兩年以來，在病人治療效果、成本效益、病房管理、電子化各方面都有相當好的成績。
　　Hospitalist在美國已是成熟的制度，目前約20-50％的美國住院病人由Hospitalist負責照護。臺灣一向以美國為準，預期這個新興醫療制度未來幾年會在台灣快速成長，正需要有志之士來共同開創新局面。2012年底，隨著臺大醫院東址病房改建完成，駐院醫學科（整合醫療照護病房）陸續擴編，也延請了更多的主治醫師來投入這個志業。這個病房創下連續12個月沒有CPR的紀錄，人員流動率也最低，因為這個病房喚起了醫護的熱情，也做到了「以病人為中心」的理念。

本書特色

　　★臺大名醫柯文哲領軍熱血團隊，開創全新醫療觀念首本專書。
　　★在有效醫療與人性道德取得平衡的未來醫病觀念大躍進。
　　★兼顧社會正義、人道關懷、科學管理三大特色的創新醫學制度

醫界熱情推薦

　　邱文達（中華民國衛生福利部部長）
　　謝博生（臺大醫學院前院長、前醫策會董事長）
　　楊泮池（臺灣大學校長）
　　張上淳（臺大醫學院院長）
　　陳石池（中華民國急救加護醫學會理事長）
　　許惠恆（臺中榮總醫療副院長）
　　黃勝堅（臺大醫院金山分院院長）
　　陳慶餘（臺大醫院家醫科教授）
　　賴其萬（教育部醫教會執行祕書）
　　陳亮恭（臺北榮總高齡醫學中心主任）
　　林勤益（奇美醫院首席醫療副院長）
　　林宏榮（奇美醫院醫療副院長）
　　尹彙文（中華民國重症醫學會秘書長）
　　張志華（醫勞盟理事長）
　　劉育志（醫師作家）
　　蔡秀男（醫師與醫勞盟法律顧問）
　　吳佳璇（遠東診所精神科醫師與作家）

　　透過對臺大醫院整合醫療照護病房的介紹，為「全人醫療」在概念上做了極佳的詮釋，在實務上提供了良好的範例，也為「全人醫療」醫師的培育注入了動力。——謝博生（臺大醫學院前院長、財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會前董事長）

　　這些熱血仁醫的小故事，有的溫馨感人、有的發人省思、有的極富啟發意義，更有許多可以提供給日後醫療政策制定之參考。——楊泮池（國立臺灣大學校長）

　　《熱血仁醫》一書，不但深刻的描述了整個團隊為了「以病人為中心」所做的種種努力，也在實務上提供了良好的範例。——張上淳（臺大醫學院院長）

　　如果每一位醫療人員，都能本此態度來對待每一位病人和家屬，相信醫病關係會更融洽，也不至於有現在醫界五大皆空的困境。——陳石池（中華民國急救加護醫學會理事長）

　　藉由多項醫療流程改造，醫療資訊重整等的計劃落實，完成醫界多項不可能任務，這些寶貴的經驗與醫療團隊的付出，都是值得醫界學習之標竿，更是臺灣病患之福。——許惠恆（臺中榮民總醫院醫療副院長）

　　看到臺灣年輕一輩醫師、護理師們面對惡劣醫療環境的艱辛付出、全人醫療的展現、不畏困境的努力創新、不怕權威的改革，更讓我看到臺灣醫學未來的曙光。——黃勝堅（臺大醫院金山分院院長）

　　改善目前健保財政惡化與醫療崩壞，駐院醫學制度與家庭責任醫師制度為兩大良方，相輔相成相得益彰。——陳慶餘（臺大醫學院家庭醫學科教授）

　　我深信高齡醫學與駐院醫學的發展都是在體現全人照護與持續性照護的精神，是民眾需要的優質醫療，也是讓健保延後倒閉的可行方案。——陳亮恭（臺北榮民總醫院高齡醫學中心主任）

　　盼望這樣的新制度誕生，能夠減緩全民健保制度所帶來的臺灣醫療崩壞現象。——張志華（臺灣醫療勞動正義與病人安全促進聯盟理事長）

　　制度本身並沒有生命，但它卻會宰制人的行為，並影響久遠。老舊制度的缺失會逐漸放大，並越來越扭曲，也讓今日的醫療紛紛擾擾。臺大醫院駐院醫學團隊用團結與熱血驗證了一個可行且良善的制度，一個我們都期待擁有的美麗景致。醫學，該當如此。——劉育志（醫師作家）

　　在專科山頭林立的現代醫療叢林裡，駐院醫學科同仁猶如一群兼具熱血、經驗及知識的高山嚮導，一步一步引領病家穿越疾病幽谷，重回健康坦途。——吳佳璇（遠東診所精神科醫師、作家、癌症病人家屬）
 

作者簡介

柯文哲

　　生於新竹，外科醫師，現為國立臺灣大學醫學院附設醫院創傷醫學部主任，亦是國立臺灣大學醫學院教授。專長為外傷、急救、器官移植等。為臺大醫院史上第一位專責重症加護的醫師，為臺灣引進葉克膜急救方式，建立器官捐贈制度。

　　柯文哲畢業於臺灣大學醫學系。受其師朱樹勳影響，他選擇外科重症，投入急診與重症加護工作，曾至美國明尼蘇達大學進修，擔任外科研究員，研究人工肝臟。回國後，當時擔任臺大醫院外科主任的朱樹勳，要求柯文哲建立器官移植小組，以心臟移植為目標。為了增加器官移植的成功率，他自美國引進葉克膜技術至臺灣，在擔任臺大器官移植小組召集人期間，建立了標準器官移植程序並推行到全國。

　　2009年10月，他奉命成立臺大醫院的急診後送病房，引進美國Hospitalist System（駐院醫學制度），希望建立臺灣一個新興醫學學科，讓醫院的主治醫師可以專責照顧住院的嚴重病人，而非以門診業務為主。

林裕峯

　　臺大醫院主治醫師，腎臟專科醫師，現為病房主任。除了教學、研究、行政與服務專業外，另外開發了病房醫療資訊系統，並致力於流程再造與醫療品質的提升。不斷追求創新與突破，為駐院醫學制度的創立貢獻良多。

臺大醫院駐院醫學團隊

　　臺大醫院駐院醫學團隊成立初期主要目的為解決急診超長暫留的問題。2010年，鑑於臺灣住院病人需要整合性照護服務，而改名為「整合醫療照護病房」，希望能夠提供跨團隊的醫療照護，達到降低醫療支出，且改善醫療品質的目的。四年來，這個病房在病人治療效果、成本效益、病房管理、電子化等各方面都有相當好的成績。2012年底，隨著臺大醫院東址病房改建完成，整合醫療照護病房陸續擴編，也延請了更多的主治醫師來投入這個志業。這個病房重視預立治療計畫，創下連續12個月沒有CPR的紀錄，人員流動率也最低，因為這個病房喚起了醫護的熱情，同時也做到了「以病人為中心」的理念。
 

代序

人因有夢想而偉大

　　二○○九年八月，我被叫進院長室，長官們只是輕描淡寫要我去開設「急診後送病房」，就這樣我開始從事一件和我過去二十年完全不同調的工作。我自從第四年住院醫師以後，就專任於外科加護病房之工作，器官捐贈移植、ECMO（Extracorporeal Membrane Oxygenation，葉克膜體外維生系統）、人工器官、外科重症一直是我過去二十年主要的臨床工作，結果現在要開始處理以內科慢性病為主的一群病人，算是人生經歷的大轉彎。

　　回首過去三年多負責臺大醫院急診後送病房，簡而言之就是不斷的面對新問題，不斷的解決，然後又出現新的問題，再找新方法去解決新的問題，如此不斷的重覆。

　　本病房因為病人情況特別嚴重複雜，自始就沒有住院醫師、實習醫師的編制，改由主治醫師直接負責第一線的照護工作。過去一百年臺大醫院的主治醫師高高在上，病房雜務自有總醫師率領眾住院醫師打點一切，這個病房卻只有主治醫師率領專科護理師處理一切臨床工作。

　　法律上規定不可以的，當然是不可以的。但是法律上沒規定的，到底是可以還是不可以？主治醫師和專科護理師的分工，始終受制於這個困擾，幾年下來，我才知道法律不是為開創者制定的，而是為追隨者制定的，因為一定要有第一個人做了第一件事之後，人們才會驚覺：以前怎麼沒有相關的規定？沒有住院醫師，當然假日、夜間的值班就要主治醫師負責了。但是外面醫院視為當然的事情，在這家百年老店的臺大醫院就變成了「百年創舉」。

　　「創舉」已經有些困難，但前面加上了「百年」這兩個字就顯得更沉重，怎麼辦？只好讓它再沉重一點！當主任的我也自己下來值夜班，讓看似創舉的事情變得比較能被大家接受。

　　既然是新創事業，所以每天上工都不知今天要冒出那些煩人的新問題。既然是「急診後送病房」，當然病人從急診而來，但是到底是急診的哪些病人？沒有規則，總要訂些規則好讓彼此遵守，但是規則之外，總要有例外好讓大家方便。於是日常之中有規範，規範之中有例外，例外之中又有默契。日子就是這樣在摸索之中匍匐前進，尋找一個平衡點。

　　急診有一五○名等著住院的病人，可是明明全醫院各病房加起來有二五○張空床，但是追問起來又都有理由：這張空床是明天預定要住院的，後天的手術也已排定了；這張空床是下午病人突然想回家才空出來的；這張空床的病人去開刀了，今晚住加護病房，可是明天就會轉回來……。於是要設「公床管理」解決全院床位調度之問題。規則有了，但是電話加筆記本無法運作這個複雜規則之下產生的大量資訊，於是連夜寫出一個網路訂床系統，再貼心的增加一個簡訊通知系統，告知訂床者：恭喜，你要的床有了。當然如果沒有消息，就是壞消息：你訂了，但是沒有你要的床。

　　既然外科系的骨科、耳鼻喉科、泌尿科平時不處理內科問題，但是偶有各種嚴重內科疾病的病人（洗腎、中風、心衰竭……），需要這些外科醫師開刀，只好開辦「共同照護」（combined care）的雙主治醫師制度，內科醫師和外科醫師共同處理一名需要手術的嚴重內科病人。這當然是一件好事，但是績效、責任如何劃分？又是一連串的磨合。

　　臺大醫院接管金山醫院，我們要讓金山之民眾有感：醫學中心的臺大醫院來服務金山地區的鄉親了！所以金山分院轉總院住院的病人，就不應讓他們一樣在急診候床等住院，要讓他們可以直接安排轉院住院。但是怎麼辦？那就設一個分院病人轉總院住院的單一熱線窗口，併入「公床管理系統」且有第一優先權。接著金山要開辦住院業務，各科部都不想派住院醫師支援這個業務，深怕尾大不掉被拖下水，以後無法脫身，怎麼辦？我們不是有可以執行第一線照護的專科護理師嗎？那就先派去支援，只要臺大醫療體系某個分院某個部門缺人力，我們都可去應急，於是我們成了「人力派遣公司」。

　　看著每月的報表，怎麼周轉率一直下降？雖然我們都是收治各科不想要的病人，但是各科不想要的病人，種類卻會改變！以前是病況較複雜嚴重的病人，但是院方強調績效的前提下，低優先順序的病人不再是複雜嚴重的病人，而是「鐵床」的病人，就是一旦住院，不易恢復到可以出院的程度，但也不會變壞到會死亡的程度！也就是說一旦住院就會住到天荒地老的病人，在本病房越來越多，此時才驚察臺大醫院這個全國醫療最後一線的陣地，卻一直沒有建立下轉的管道，只有轉院進來的，卻沒有轉院出去的機制。連帶的中期照護、居家護理、居家安寧、轉診基層診所，這些好像都不完整？單向轉診的結果，就好像水庫被淤砂漸漸填滿，而失去了水庫的功能，於是建立「下轉機制」又變成了新的課題。

　　聖嚴法師的名言：「面對它、處理它、接受它、放下它。」這很像我們過去三年的寫照。我們總是面對新問題，想出方法處理它，解決之後，趕快空出雙手，因為又有新的問題要交到你的手中。我常開玩笑說：只要活得夠久，以後一定會遇到更慘的事情。而我們在解決問題的過程中，最常遇到別人的反應是「以前都不是這樣！」我也常回答：「對啊！不變的只有化石，而我們不是化石」。每天在跌跌撞撞中度過，並不覺得日子有何不同？但是現在回首過去三年，卻驚覺「天啊！我們怎麼做了那麼多事？」不過還好，這個世界因為有我們，而變得更好，而不是變得更差。

　　除了感謝還是感謝

　　本病房開辦三年，離職率奇低，雖然人才招募困難，但撐過試用期留下來就不會再走。這個單位最大的特色就是「新」，主治醫師是新的，護理長也是新的，護理師將近一半剛從學校畢業，專科護理師是訓練之後直接上任的新人。也許因為「新」，所以對「新事物、新制度」的接受度也特別高。

　　通常只要有人的地方，就有人事的紛擾，我每次都說用人是用他的優點，不是用他的缺點，所以缺點能改正，就改正，不能改正就容忍它，只要不干擾大局就行。我每每告誡大家：「裝也要裝得一副相親相愛的樣子」，所以在這家歷史包袱頗重的百年老店，這個病房算是內耗最低的單位。大家雖然疲累，但也以改正台灣醫界亂象危局的角色自居，以熱情去追求理想的實現。

　　醫療糾紛是臺灣醫界這幾年最熱門的議題，但在這個人員充滿熱情、理想的單位，雖然我們收治最困難的病人，處理最複雜的病情，卻鮮少有醫療爭議事件。我相信人與人之間是互相的，我們有熱情、理想，別人也會回報以感謝、諒解。在這個多變的十倍速時代，預測未來是件困難的事，我們當然不知道未來會怎樣？不過，我希望以後的歷史，記載我們過去三年的努力，會這樣寫著：曾有一群充滿熱情與理想的醫護人員，為解決台灣醫界的問題而努力不懈，他們實踐了「人因有夢想而偉大」這句話。

柯文哲（臺大醫院創傷醫學部主任）